En el día a día, en las reuniones de trabajo o cuando hacemos alguna presentación a los Gerentes, Directores, Dueños o quienes toman las decisiones en la empresa, ha sido muy importante comunicar los beneficios o ventajas de utilizar un sistema como este.

Las encuestas en línea ya sea para conocer la percepción de los clientes o el ambiente laboral de la empresa, es una herramienta que en base a mi muy personal punto de vista y experiencia, da resultados casi inmediatos en la empresa.

Quienes han trabajado en la implementación de sistemas de calidad, de manuales de operación, de detección de necesidades de capacitación, sabe el tiempo, dinero y esfuerzo que esto implica y aun cuando los resultados en el mediano y largo plazo se reflejan, requiere de una fortaleza y constancia muy fuerte de parte de la empresa sobre todo la confianza de quienes toman la decisión de invertir en ello.

La razón por la que digo que las encuestas en línea dan resultados casi inmediatos, es por que se le está preguntando directamente sin intermediarios a los clientes y empleados que opinan de las diferentes areas de la empresa. De primera mano y de forma inmediata con este sistema la cabeza de la empresa va recibiendo las respuestas que muchas veces sorprenden ya que son situaciones que se pensaban “controladas” o simplemente desconocidas a ellos.

Al tener esta información de primera mano si el dueño o cabeza de negocio es capaz de analizarla y aplicar estrategias que lleven a mejorar esa percepción de los clientes o empleados, los resultados en beneficio de la empresa son casi inmediatos. Lo que te puede llevar un año de análisis y trabajo con tus colaboradores para mejorar los resultados puedes lograrlo en 6 meses o menos (dependiendo de las acciones e inversión que se requiera) gracias a la dirección o pautas que recibes con este sistema de encuesta en línea.

De cualquier forma quise hacer una lista en base a nuestra experiencia en la implementación de estos sistemas que nos muestra los beneficios que se tienen al utlizarlo.

BENEFICIOS AL UTILIZAR UN SISTEMA DE ENCUESTAS EN LÍNEA

1.Desaparecen los costos de impresión y desperdicio de papeles encuesta, llamadas telefónicas, personal in situ

2.Desaparece utilización de espacio físico en su empresa y del espacio físico en las computadoras para la concentración y  archivo de la información

3.Desaparecen los tiempos de captura de información y procesamiento de resultados

4.Desaparece la necesidad de tener una persona o departamento trabajando en la captura de información recabada de los clientes

5.Respeto del tiempo y espacio de sus clientes – empleados

6.Posibilidad de preguntar a toda su muestra de clientes – empleados

7.Manejo de información en tiempo real 365 días al año 24 horas

8.Obtención de información, estadísticas y gráficos de manera inmediata cuando se requiere (no importa la hora o ubicación geográfica)

9.Posibilidad de análisis de información bajo diversas ópticas por ejemplo, por fechas, personal, áreas, sucursales, etc.

10.Objetividad en el manejo de información (la información se genera por un ente ajeno a la empresa)

¿ PARA QUÉ SIRVE LA ENCUESTA EN LÍNEA A LOS CLIENTES ?

1.Identificación clara de las áreas de oportunidad en cuanto al servicio que esta ofreciéndose en su empresa (por ejemplo; personal conflictivo que trata mal a sus clientes, qué información o acciones no se están tomando en el proceso de venta que evita la concretización de las ventas, qué mejoras se requieren en su local que están ocasionando la incomodidad de sus clientes para regresar, etc)

2.Identificación de los medios de publicidad que causan verdadero impacto en los clientes lo que permite direccionar correctamente las inversiones en este rubro

3.Identificación del impacto que las estrategias de comercialización, operación o capacitación que aplica en su empresa están teniendo realmente con sus clientes

4.Generación de una línea de comunicación directa con sus clientes CRM

5.Identificar ideas de mejora o novedosas que pueden generar más ventas en su empresa

6.Generación de una base de datos de referidos (clientes potenciales)

7.Obtención de información que le permite conocer más a sus clientes estableciendo un trato mucho más personalizado que llevará a la fidelización de los mismos

8.Conocer la evolución de la percepción de los clientes durante el paso del tiempo

9.Identificación de las razones por las cuales los clientes no están comprando

¿ PARA QUÉ SIRVE LA ENCUESTA EN LÍNEA A LOS EMPLEADOS ?

Identificación del grado en el que:

1.Sus empleados se preocupan por sus actividades y se entregan a ellas

2.Sus empleados se ayudan entre sí y se muestran amables con sus compañeros

3.Los jefes ayudan y motivan al personal generando un buen ambiente de trabajo

4.Sus empleados se sienten motivados a aportar y ser autosuficientes

5.Sus empleados conocen perfectamente el proceso de operación y sus tareas

6.La presión o urgencia domina el ambiente laboral

7.Se conocen las expectativas de las tareas diarias y las reglas y planes de trabajo

8.Los jefes utilizan la presión y reglas para controlar a sus empleados

9.Se tiene apertura a nuevos enfoques, cambios y variedad

10.El ambiente físico contribuye a un buen ambiente laboral

Cada día se desarrollan vertiginosamente los sistemas de información y el Internet y al interior de las empresas esta tecnología se está aplicando para eficientar la comunicación a través de la Intranet, que como lo menciona Wagner, Cheng y Baratz,  es  “una red privada de computadoras que hablan entre sí  a través de un protocolo o lenguaje común…”.

Es pues un sistema que utiliza tecnología internet y se desarrolla con la finalidad de tener la información, los formatos  y aplicaciones que se utilizan en la empresa en un mismo lugar y a donde cada empleado puede acceder desde su computadora para administrar, utilizar  y comunicar datos, información y conocimiento.

A esta red privada únicamente pueden accesar los miembros de la organización a través de un protocolo común, es decir, utilizando un mismo lenguaje.

En general la Intranet puede esta formada por únicamente dos computadoras  como por miles de ellas, ubicadas en el mismo lugar o inclusive en diferentes países.

Muchas empresas están pensando seriamente hacer uso de esta poderosa tecnología de información ya que si la competencia, clientes y proveedores están ya haciendo uso de esta tecnología  quedar fuera implicaría mantenerse en una seria desventaja competitiva.

Los costos para la implementación de la Intranet no son muy altos y sus retornos de inversión suelen ser rápidos y valen la pena, pero al implementar un proyecto de Intranet, se debe ser cuidadoso en no excederse del tiempo de implementación que se tiene planeado y sobre todo, al momento de hacer la elección de la tecnología a utilizar que deberá ser precisa y justamente la que satisfaga las necesidades del proyecto.

Diversos autores sugieren pasos a seguir para lograr el éxito en la implementación del Intranet en la empresa, aquí se mencionaran algunos de estos pasos.

1. Desarrollar la Intranet siguiendo las prioridades del negocio

Todas las metas y prioridades de la Intranet deben ser reflejo de las establecidas para la empresa, constituyéndose en  una herramienta para el logro de las mismas.

2. Establecer los parámetros  a utilizar para evaluar los avances

Una parte importante en la etapa de planeación de la Intranet es definir cómo se va a analizar el avance exitoso del proyecto.

Por ejemplo al inicio del proyecto es importante verificar el tráfico en la red para de esta manera medir la aceptación del personal para hacer uso de esta tecnología.

La pauta para medir el éxito  del  desarrollo de la intranet en la empresa es verificando el avance de la productividad en la gestión cuantificando cuanto se han visto beneficiados los empleados con el uso de la Intranet en el desempeño de sus actividades.

3. Obtener representación ejecutiva

El director, gerente y los altos ejecutivos al hacer uso de la intranet lograran que los empleados se interesen en el uso de la misma.

4. Crear pertenencia en los empleados

Los empleados deberán participar en el proyecto desde sus inicios, dando sus puntos de vista y sugerencias sobre el proyecto, que pueden ser de mucha utilidad antes, durante y después del lanzamiento, involucrándose y generando un sentido de pertenencia a cerca de él.

5. Conocer a los usuarios

Normalmente la Intranet que se diseña de acuerdo a las necesidades de los empleados y no a la de los ejecutivos de la compañía, resultaron exitosas en la mejora de la operación de la organización.

6. Contenido con  aplicaciones útiles.

La mayoría de los empleados necesitan una buena razón para empezar a hacer uso del nuevo proyecto y un incentivo muy útil es tener en este sitio  aplicaciones que verdaderamente faciliten el desempeño de sus labores.

7. Mantener el contenido actualizado.

Una página de Intranet requiere que su contenido este actualizado día a día para que la información  sea de utilidad.

8. Atender a la mejora continua de esta herramienta.

Un Intranet exitoso debe estar en mejora continua, y de la mano de las necesidades de los usuarios. Todo esto requiere de tiempo y paciencia, pero ofrece grandes beneficios.

Beneficios que Ofrece la Intranet

Entre otros, podemos mencionar los siguientes:

1. Capacidad de compartir recursos (impresoras, escáner…) y posibilidad de conexión a Internet (acceso a la información de la Red y a sus posibilidades comunicativas).

2. Alojamiento de páginas web, tanto la de la empresa como las de clientes y proveedores, que pueden consultarse con los navegadores desde todos los ordenadores de la Intranet.

3. Servicios de almacenamiento de información. Espacios de disco virtual a los que se puede acceder para guardar y recuperar información desde los ordenadores del centro.

4. Servicio de e-mail, que puede incluir diversas funcionalidades como buzón de correo electrónico, servicio de web mail, servicio de mensajería instantánea.

5. Foros, canales bidireccionales de comunicación entre los miembros de la empresa, que permiten el intercambio de opiniones, experiencias.

6. Instrumentos diversos que permiten a las personas autorizadas la realización de diversos trabajos utilizando sistemas o formatos específicos.

Como menciona Kim Guenther, la intranet puede convertirse  “…en la herramienta de productividad más importante en las manos de los empleados…”.

Actualmente existen todavía muchas empresas que no han implementado esta herramienta para el desempeño diario de sus actividades, pero no debe pasar mucho tiempo para que esto suceda, ya que cada vez son más las que se están sumando a los beneficios y quienes no lo hagan estarán quedando un paso atrás en cuanto a la eficiencia que el desarrollo tecnológico ofrece.

Y si de comunicación y tecnología se trata, estar directamente vinculados con nuestros clientes, sin intermediarios, nos ofrece información invaluable y ventajas insuperables para conocer y satisfacer sus gustos y necesidades.

Esto actualmente es posible con la tecnología de Internet y a través del sistema de encuestas que ofrece www.atsurveys.com, recordemos que no se puede mejorar lo que no se puede medir.
Fuente:
Wagner, William P., Chung, Q.B., Baratz, Todd. Implementing corporate intranets: lessons learned from two high-tech firms. Blanc, Gerard. The intranet: first, answer the questions. Guenther, Kim. Ten steps to intranet success

El concepto de cultura organizacional es manejado cada vez con más frecuencia y aunque  es difícil de definir y comprender en toda su extensión podríamos decir que es el conjunto de normas, valores y formas de pensar que caracterizan el comportamiento del personal en todos los niveles de la organización y a la vez es una presentación de la imagen de la empresa al exterior.

La cultura organizacional incluye elementos tan cotidianos como la forma en que se toman las decisiones, el flujo de la comunicación, los estilos de liderazgo, los principios aceptados, la definición de las normas y la flexibilidad en su aplicación, las relaciones entre directores y colaboradores, la predisposición a asumir riesgos y aceptar errores, la tendencia a aceptar iniciativas e innovaciones,  podemos decir que una organización se define por su cultura organizacional y al mismo tiempo es un concepto clave en sus  procesos de cambio e innovación.

La Cultura Organizacional  puede ser:

Con orientación al cliente vs orientación al producto.
Abierta y cooperativa vs con tendencia a no compartir información.
Delegacional  vs hacia la concentración de poder.
Flexible en normas vs implacable en ellas.
Con amplio compromiso hacia su personal  vs exclusivamente con las normas obligatorias de compromiso hacia su personal.

Existen modelos de cultura organizacional  que hacen que las empresas sean más eficientes, productivas y competitivas que otros y resulta indispensable conocer la naturaleza de la  cultura organizacional de la empresa para diagnosticar y promover los cambios y las innovaciones en su estructura necesarias para su óptimo desarrollo y para hacer frente a las exigencias de su entorno que muchas veces demanda cambios de comportamiento de la empresa en relación con su mercado.

Modelos de cultura organizativa

Aunque consideramos que no hay modelos puros, en términos de análisis para el estudio, podemos mencionar por ejemplo a Roger Harrison de la Harvard Business Review, quien define cuatro perfiles generales de organizaciones en función de su cultura:

Organizaciones orientadas al poder.  Cuyo objetivo es la competitividad en las que los valores asociados a esta orientación serán todos aquellos que refuercen las posiciones de poder que favorezcan la toma de decisiones centralizada y el control sobre las personas.

Organizaciones orientadas a la norma. Cuyo objetivo es la seguridad y la estabilidad. Cumplir la norma estrictamente, asegurar responsabilidades y observar el orden estricto en los procedimientos, serán los valores asociados a este tipo de orientación.

Organizaciones orientadas a resultados. Identificadas con los objetivos de eficacia y optimización de recursos. La estructura de la empresa, las funciones y actividades se valoran todas en términos de su contribución al objetivo.

Organizaciones orientadas a las personas. Su objetivo es el desarrollo y satisfacción de sus miembros. Se asociará, por lo tanto con valores relativos a la realización personal.

La identificación de la organización en función de estos elementos es clave tanto para el diagnóstico de la misma como para el desarrollo de planes de acción o solución de conflictos.

Variables Constantes en la Cultura Organizacional

Cualquiera que sea el Modelo de Cultura Organizacional en la empresa, su análisis debe tomar en cuenta variables constantes, entre la cuales podemos destacar las siguientes:

· Iniciativa individual: El grado de responsabilidad, libertad e independencia que tienen los individuos.

· Tolerancia del riesgo: El grado en el que los empleados son animados a ser agresivos, innovadores y a asumir riesgos.

· Control: Número de reglas  y  supervisión directa que se usa para controlar el comportamiento de los empleados.

· Identidad e integración: Grado en que los miembros se identifican con la organización como un todo más que con su particular grupo de trabajo o campo de experiencia profesional y en el que las unidades organizativas son animadas a funcionar de una manera coordinada.

· Sistema de incentivos: El grado en el que los incentivos (aumentos de salario, promociones, etc.) se basan en criterios de rendimiento del empleado frente a criterios tales como la antigüedad, el favoritismo, etc.

· Tolerancia del conflicto: El grado en el que los empleados son animados a airear los conflictos y las críticas de forma abierta.

· Políticas de comunicación: El grado en el que las comunicaciones organizativas están restringidas a la jerarquía formal de autoridad.

Gestión de la Cultura Organizacional

La metodología para la gestión de la Cultura Organizacional o bien para la implantación de una nueva Cultura Organizacional en la empresa requiere de la conformación de un equipo especializado que se avoque al análisis, el diagnostico y el desarrollo  de estrategias especificas para llevar a cabo los cambios e innovaciones que se requieran, tomando en cuenta los siguientes elementos básicos:

1. Definición de los Objetivos del Proyecto.
2. Creación del Equipo de Trabajo.
3. Análisis de cultura actual a través de:
   a. Recabar información de una muestra estadísticamente relevante
   b. Consensualizaciòn y validación de los resultados.
   c. Identificación del modelo de cultura
4. Definición de la cultura deseada:
   a. Participación de Alta Dirección
   b. Validación
   c. Definición del nuevo modelo de cultura.
5. Identificación de la “brecha” entre la cultura actual y la cultura deseada.
   Diseño del plan de acción para reducir la “brecha”.
   Implantación del plan de acción y gestión del cambio.

Conclusión:

La gestión eficiente de la cultura organizacional es un elemento  valioso en un  entorno de competencia y cambios constantes como el que estamos viviendo y parte de esta Cultura Organizacional debe ser la adopción del enfoque dirigido a la satisfacción del cliente, en donde identificar sus necesidades y preferencias resulta clave para ser una empresa competitiva y  donde la aplicación de la tecnología actual favorece la creación de herramientas que posibilitan con grandes ventajas esta tarea, como las encuestas vía internet para medir la satisfacción del cliente desarrolladas por @Surveys  http://www.atsurveys.com

Fuente:  Ing. Manuel Gross Asesor Administrativo. Organizational Culture, Wilkipedia  Esteban Rodrigo, IMPROVEN

Los problemas de comunicación organizacional que observamos en las empresas generan conflictos y situaciones que atentan gravemente contra la eficiencia, la productividad y el clima laboral  de la organización, haciendo muy complicada la posibilidad de mantener la mejora continua de todos los procesos y cuando se analizan las alternativas de solución, muchas veces nos inclinamos por las propuestas de  investigadores  de países de Asia, Europa o Norteamérica, con realidades y culturas diferentes a las nuestras, propuestas y soluciones que resultan inoperantes para nuestra realidad.

En un valioso e interesante estudio, el investigador argentino Alejandro Formanchuk ha analizado las verdaderas complicaciones que presentan las empresas en países latinoamericanos para desarrollar planes y acciones de comunicación interna y encontró que salvo por detalles irrelevantes,  la mayoría de empresarios latinoamericanos entrevistados confrontaban las mismas dificultades.

Como nos comenta Formanchuk,  todos los días me encuentro con profesionales con mucho talento y conocimiento que devoran sin masticar teorías, manuales y conceptos de gurús de todo tipo provenientes de Europa, Norteamérica, Asia… Y luego repiten, repiten y repiten palabras en inglés, eslóganes y casos de éxito que yo no entiendo, no conozco y no me sirven.

En verdad, de lo que se trata es de ser críticos, de triturar mentalmente estas obras, destilarlas y tomar sólo aquellas cosas que sirven para nuestra cultura.

Problemas de Comunicación en Empresas Latinoamericanas.

A continuación presento el listado de los principales problemas de comunicación interna que Formanchuk detectó en gran parte de las empresas a las cuales asesora. Este listado está enriquecido además con los aportes de muchos profesionales del área, quienes le confiaron sus ideas, puntos de vista y opiniones.

Problemas por falta de credibilidad

• La empresa y los jefes no son confiables.
• El personal no cree en lo que le dice la empresa.
• Se duda de la honestidad, de la ética y de la forma de hacer negocios de la empresa.
• No se cumple lo que se promete.

Problemas por falta de coherencia

• Los jefes no dicen lo que piensan y no hacen lo que dicen.
• Abunda el doble discurso e incluso se lo utiliza con “arma”.
• Hay distintas versiones sobre los hechos y nadie se ocupa de aclarar nada.
• No se predica con el ejemplo. Las declamaciones son “cáscaras vacías”.
• La empresa no es coherente entre lo que dice puertas afuera y puertas adentro.

Problemas por una cultura basada en el secretismo y la desconfianza

• La empresa se guarda información, no comunica todo lo que debiera.
• El personal siente que la empresa le esconde información porque no confía en ellos.
• La dirección cree que cuanto menos sepa el empleado sobre la marcha de los negocios, mucho mejor (salvo cuando a la empresa le va mal y ahí sí se muestran los “números” y se pide que “todos se ajusten el cinturón”).
• La información no llega en tiempo y forma.

Problemas por un liderazgo negativo

• La empresa y sus líderes no comunican, informan.
• El líder cree que hablar es comunicarse.
• También cree que comunicarse con su equipo es una obligación y no una responsabilidad inherente a su tarea.
• El líder no conoce a su receptor ni le interesa hacerlo.
• Cree que lo importante es lo que uno dice y no lo que el otro entiende.
• No tiene voluntad de diálogo.

Problemas por un mal manejo del poder

• Todos creen que cualquier tipo de información es poder… y que el modo de acumular poder es reservando información, callándose la boca.
• Los mandos medios filtran la información (cuando circula hacia abajo o hacia arriba).
• Se quiere utilizar a la comunicación interna como herramienta de manipulación o de “maquillaje”.
• Se subestima a la gente, se la pretende engañar o vender lo que no es.

Problemas por falta de confianza en la comunicación

• La empresa no cree que la comunicación interna sea una herramienta de gestión estratégica y la ve más como un símbolo de modernidad o una acción de marketing dirigida al público interno.
• La comunicación interna es un costo, no crea valor.
• El área de Comunicación Interna está en una zona periférica de la empresa, sin peso político, sin recursos.
• Los líderes ven a la comunicación como un fin en sí mismo (hacer la revista interna) y no como un medio para alcanzar otros fines (motivar al personal, por ejemplo).
• Se confunde la comunicación con las herramientas de comunicación.
• Se cree que la comunicación interna es “propiedad y responsabilidad” del departamento de Comunicación Interna y no de toda la empresa.

Problemas por una mala estructura organizacional

• La estructura es verticalista y autoritaria.
• Es burocrática: impide la comunicación rápida y eficaz.
• La estructura deforma la comunicación en cada relevo.
• También impide que los vínculos sean fluidos.
• No es permeable a la información.

Problemas por subestimar al personal

• La empresa considera que el empleado tiene que hacer lo que se le pide y nada más.
• Cree que su opinión no es valiosa y que cada uno debe ocuparse de lo suyo.
• Por ende, nadie escucha al personal, sus dudas, problemas, ideas.
• Tampoco se incentiva la participación, motivación o integración.

Basta de problemas, pensemos soluciones

Alejandro Formanchuk propone dos acciones para intentar solucionar estos problemas  de raíz. Veamos:

1) Cultura y Herramientas

En primer lugar, estoy convencido de que para hacer una gestión exitosa de comunicación interna (una gestión que verdaderamente produzca cambios, mejoras y crecimiento), tenemos que trabajar sobre la cultura de la empresa y olvidarnos por un largo rato de las herramientas, porque como se puede apreciar, todos los problemas que detallamos párrafos atrás no se solucionan editando una revista (por más linda, bien escrita o diseñada que esté), ni armando una Intranet o propiciando cinco reuniones semanales.

Al contrario, si no atacamos los problemas de base (falta de confianza, de coherencia, etc.), todo mensaje que montemos sobre la estructura va a hacer que el techo se caiga más rápido… (Es igual que con la comunicación externa. Si uno vende un producto malísimo y pese a eso le hace mucha publicidad, lo que va a lograr en definitiva es que fracase más rápido).

Para muchas empresas, editar una revista interna, tener reuniones semanales o colgar un buzón de sugerencias supone convertirse en una empresa que hace “comunicación interna”.

Ojala fuera tan fácil. Hacer mucha y buena comunicación interna no es hacer muchas y buenas herramientas. Y si bien está claro que para gestionar la comunicación interna necesitamos medios de comunicación, su eficacia siempre va a estar supeditada a la plataforma cultural sobre la cual edifiquemos nuestros mensajes, porque “Si una empresa arrastra vicios como difundir mensajes contradictorios, brindar poca información, abusar del doble discurso o no ser coherente entre lo que dice y lo que hace, de poco le va a servir que esos mismos mensajes salgan editados en una bonita Intranet”.

La propuesta de Alejandro Formanchuk es concebir y planificar la comunicación como un modo de organización, de trabajo, una cultura… una forma de entender al otro, de valorarlo, incluirlo, pensarlo… La comunicación no ayuda a la organización, la comunicación es la esencia de la actividad organizada y es creadora de clima, hábitat, calidez…

El hombre no puede ser aislado del entorno en el que se desenvuelve y por eso el análisis de la comunicación no puede prescindir de un estudio de las variables culturales.

• La cultura es el patrón de comportamiento de la organización, es un marco referencial y como tal moldea el resto de las actividades… entre ellas la forma en que nos comunicamos.

• Nosotros, desde el área de Comunicación Interna, podemos y debemos planificar una intervención para modificar la cultura si queremos mejorar la comunicación. Ambas cosas van de la mano, ligadas por un principio de causa y efecto.

2) Pensar por nosotros mismos

Si queremos realmente mejorar la comunicación en nuestras empresas, tenemos que pensar cuáles son los problemas que sufrimos en nuestra sociedad. Y ser sinceros, aunque duela.

En definitiva, la clave está en probar y filtrar cada suposición bajo el tamiz de nuestra cultura y, a la par de ejercer este espíritu crítico, debemos confiar en nuestra capacidad, en nuestras experiencias y producir conocimiento y teoría desde América Latina para nosotros y para el mundo. Tenemos que escribir más y tenemos que leernos más entre nosotros.

Fuente: Alejandro Formanchuk Director de Formanchuk & Asociados (www.formanchuk.com.ar). Licenciado en Comunicación Social (Diploma de Honor por la Universidad de Buenos Aires) y Especialista en comunicación organizacional

Una excelente Técnica de Calidad, el principio Poka-Yoke, fue diseñado por el Ingeniero Industrial japonés Shigeo Shingo (1909-1990) que se distinguió como uno de los líderes en prácticas de manufactura en el Sistema de Producción de Toyota. Se le acredita haber creado y formalizado la aplicación de los Poka-Yoke a partir de un sistema de inspección en los procesos de producción.

En 1961, luego de una visita a Yamada Electric, Shingo comenzó a introducir instrumentos mecánicos sencillos en los procesos de ensamblaje, con el objetivo de prevenir que las partes sean ensambladas erróneamente y  otros que daban señales de alerta cuando un operario olvidaba una de las partes.

En 1977 se logró un mes entero sin defectos en una línea de ensamblaje con 23 operarios. Así, el Ingeniero Shingo llegó a la conclusión de que la aplicación de Poka Yokes y la inspección en la línea, bastaban para conseguir cero defectos.

¿QUÉ SIGNIFICA POKA-YOKE?

La frase POKA-YOKE está formada por las palabras japonesas:

POKA: Evitar   y   YOKERU: Error inadvertido

Puede por tanto ser entendido como un sistema “a prueba de errores”.

Sistemas diseñados bajo este principio por ejemplo son  los conectores USB que solamente permiten ser enchufados de una única manera

El conector de un USB es un poka-yoke que no permite conectarlo al revés

La versión Occidental de Poka-Yoke es APB: A Prueba de Bobos, sin embargo podríamos afirmar que  la gente no es boba. Lo que sucede, es que la gente comete errores porque los sistemas están diseñados para permitir que se cometan errores.

OBJETIVO  “CERO ERRORES”

Afirmaba el Ingeniero Shingo que la causa de los errores estaba en los trabajadores y los defectos en las piezas fabricadas se producían por no evitar aquéllos errores, había entonces  dos formas para alcanzar el objetivo “cero errores” con el poka-yoke:

• Imposibilitar de algún modo el error humano.

Por ejemplo, los cables para la recarga de baterías de teléfonos móviles y dispositivos de corriente continua sólo pueden conectarse con la polaridad correcta, siendo imposible invertirla, ya que los pines de conexión son de distinto tamaño o forma.

• Resaltar el error cometido de tal manera que sea obvio para el que lo ha cometido.

Shingo cita el siguiente ejemplo: un trabajador ha de montar dos pulsadores en un dispositivo colocando debajo de ellos un muelle; para evitar la falta de un muelle en alguno de los pulsadores, se hizo que el trabajador cogiera antes de cada montaje dos muelles de la caja donde se almacenaban todos y los depositase en una bandeja o plato; una vez finalizado el montaje, el trabajador se podía percatar de inmediato del olvido con un simple vistazo a la bandeja, algo imposible de hacer observando la caja donde se apilaban todos los muelles.

CUANDO SE DISEÑA UN POKA-YOKE

Normalmente, se busca una solución de POKA-YOKE cuando el proceso para la obtención de un producto o de un servicio ya está diseñado y se están generando problemas, entonces, mediante la inspección y el análisis de los procesos,  se detectan las situaciones o hechos generadores de los errores y se procede a diseñar e implementar Poka-Yokes para evitarlos.

Lo ideal es que los POKA-YOKE se implementen como parte de la producción de productos o servicios desde su diseño, para cumplir con un axioma básico de la calidad moderna: Hacer las Cosas Bien a la Primera, y evitar además los costos adicionales que significan los cambios y/o correcciones para solucionar lo que debió preverse desde las primeras etapas.

POKA-YOKE  Y DIAGNOSTICO DE SATISFACCION DEL CLIENTE

El elemento más importante que puede darnos certeza sobre lo adecuados, competitivos  y aceptables que son  nuestros productos y/o servicios es la opinión de nuestros clientes sobre los mismos, el grado de satisfacción que les ofrecen y el nivel de cumplimiento logrado a cerca de las expectativas que tenían sobre ellos.

Es precisamente esta información y solo a través de ella, la que nos permite encontrar las áreas de oportunidad para la mejora continua de nuestros productos y de nuestros servicios, los cambios en sus especificaciones y la integración exitosa de nuevos productos a nuestra oferta.  Solo los clientes pueden informarnos que necesitan, que quieren, que esperan, que les ha disgustado, que cambios les gustaría encontrar y a partir de esta valiosa información tomar las decisiones adecuadas para mejorar productos y servicios ya establecidos y diseñar nuevos que quizá, sin esta información, no se nos hubieran ocurrido.

Así, los diagnósticos de satisfacción de nuestros clientes a través de encuestas vía internet, sin intermediarios y estableciendo una vinculación directa no manipulable con ellos, se convierten en una moderna herramienta que nos permite conocer nuestras fortalezas, nuestras debilidades, nuestras oportunidades y los puntos específicos a analizar para diseñar e implementar Poka-Yokes que nos lleven a ofrecer productos y/o servicios de Calidad Total.

Fuente: Método Antierrores POKA YOKE,  Gonzalo Rubio Longás; Ing. Alejandro Gabriel Escalhao, Consultor de Empresas; Saffer, Dan.  Berkely: New Riders, 2007; Wikipedia.